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    郭大勇:搭平臺 建機制 優環境 為法人行社高質量發展賦能

    郭大勇

    嘉賓介紹
    ——內蒙古自治區聯社黨委書記、理事長 郭大勇
    訪談實錄




    在銀保監會的指導支持下,第三屆中國農金30人論壇福建會議(線上)于2022年4月27日~29日召開。來自銀保監會的各位領導,農村金融領域的權威專家學者,以及全國30家省級聯社(農商銀行)理事長、董事長相聚“云端”,共話綠色金融,共謀綠色發展,聚焦省聯社改革、數字化轉型、金融科技、風險防控、高管隊伍建設等農信熱點難點話題,共繪農信改革發展新篇章。

    會上,內蒙古自治區聯社黨委書記、理事長郭大勇圍繞“省級聯社大平臺如何為縣市法人行社高質量發展賦能”議題作了精彩發言。

    掌門人點“睛”


    “近年來,內蒙古農信堅持把服務挺在前,以需求為導向,搭平臺、建機制、優環境,在共性需求中滿足個性發展、在個性創新中把握共性經驗,以‘大平臺’助推‘小法人’發展,為各家機構改革轉型、服務鄉村振興增添動力?!?/span>


    ——內蒙古自治區聯社

    黨委書記、理事長

    郭大勇



    觀點摘編


    省聯社大平臺如何為縣市法人行社高質量發展蓄勢賦能?郭大勇結合內蒙古農信實踐,分享了以“大平臺”助推“小法人”發展的體會和想法。在郭大勇看來,內蒙古地廣人稀,經濟發展相對滯后,各盟市資源稟賦、產業結構、發展程度不盡相同,法人機構一定程度存在發展不平衡、內生動力不足的問題。他從把方向、重人才、搭平臺、夯基礎、樹形象五大方面分享了省級聯社大平臺如何為縣市法人行社高質量發展賦能,為鄉村振興助力。他提出:

    01

    把方向 錨定發展正確航道

    小法人與其靈活機動的天然優勢相伴相生的是耐心和定力不足、容易偏航。經濟好的時候,很多機構偏離主業,圖一時之“快”,卻也積累了大量風險。經濟下行疊加周期性波動和疫情影響,風險“水落石出”,成為很多小法人機構不可承受之“重”。 

    內蒙古農信汲取以往經驗教訓,對法人機構嚴格把關、從嚴要求,積極引導和糾偏,從黨的領導、考核激勵等多方面,引導把工作的重心、政策的重點、信貸的重頭放在扶農興農、支小助小上,在做強主業上持續發力,全面提升核心競爭力。內蒙古農信資產、存款、貸款市場份額達到22%、20%、15%,3年提升3.5、1.6和1.4個百分點,均穩居全區同業之首。近3年,內蒙古農信資產、存款、貸款增量分別占自治區聯社成立以來前13年增量的26%、31.4%、27.5%。

    與控制“增量”相比,內蒙古農信把更大的精力用在調整“存量”上,連續3年開展以案促改工作,堅決肅清風險背后的責任問題、腐敗問題,加大化解不良、追損挽損力度,已病未病標本兼治,全員依法合規展業意識發生重大轉變和提升。

    02

    重人才 建強配優領導班子

    人才和觀念的優先遠比資源稟賦的優先更重要。對內蒙古農信而言,現階段,比制度因素更重要的是人的因素,比物質資本更重要的是人力資本。具體工作中,內蒙古農信著重抓好四個方面:

    一是歷史性解決干部斷層問題,將盟市機構“升格”為正處級,建立領導人員轉任專員制度,打通干部上下、內外交流通道;

    二是正向重構評價體系,樹立成績導向、目標導向、有為有位導向,一大批年輕的、專業的、靠譜的干部員工無需心有雜念,只要干好工作、干出成績、群眾認可,就一定有成長空間;

    三是加強領導班子特別是“一把手”的選拔任用、考核評價、激勵約束,干部年齡結構、學歷結構不斷優化;

    四是樹立大抓基層導向,調整薪酬結構,壓降人員費用,引導向基層一線傾斜,全系統人工成本下降7.5%。

    03

    搭平臺 促進多維協同發展

    充分發揮黨組織關系垂直管理的領導優勢和層級優勢,不斷加強內外、上下和機構間的協同發展,為法人機構爭取更多發展紅利。加大與各級黨委政府、企事業單位對接力度,爭取在改制化險、信貸投放、不良資產處置等方面的支持。指導8家機構獲得62億元政府專項債支持,搭建戰略投資者庫,加大外源性資本補充,加快機構化險改制進程。與自治區農牧廳、股交中心、融資擔保公司等20多家單位開展戰略合作,在各盟市召開政金企對接會以及奶業、肉牛等優勢特色產業專項推進會,促進供需對接。積極與國開行、北京農商銀行、上海農商銀行等機構開展轉貸款、資金拆借、人才培養等交流合作,實現共贏發展。加強內部幫扶,實現系統內機構相互授信、開戶全覆蓋,為機構提供質押擔保服務,大力拓寬融資渠道。對于風險突出的機構,堅持“非常之事非常之舉”,給予一攬子差別化幫扶,從近一個階段實施情況看,效果明顯,機構面貌變化巨大。


    04

    夯基礎 強化信息科技建設

    在信息科技建設方面,內蒙古農信過去欠賬較多,重視程度、投入力度、人才強度都不夠,信息科技不僅沒有引領業務發展,一定程度上還制約了經營轉型。

    對于農信社來講,適合的才是最好的,不能盲目追求高大上,必須從實際出發,自研與自建、外包與托管、共建與共享同步推進,適合怎么搞就怎么搞,一切以有利于長遠發展、有利于保護小法人靈活性、有利于鞏固地緣人緣親緣優勢為出發點和落腳點。

    具體工作中,內蒙古農信統籌頂層設計,科學制定戰略規劃,不斷加大投入和人才選育力度,3年來投入信息化資金是之前10年的近2倍,引進專業人才,實施本土人才選育工程,加快網點智慧化轉型,全面推廣線上辦貸,顯著提升金融服務覆蓋面和客戶體驗。深入實施基礎數據治理工程,健全數據治理架構,重構取數邏輯、規范業務口徑、統一數據標準,切實打破信息繭房,破除系統間數據壁壘,積極推動共治共享。

    05

    樹形象 提升農信品牌價值

    過去,內蒙古農信對品牌價值的塑造是相對模糊、狹窄和淺層次的,特別是不少農商銀行改制后更換了標識,省聯社、農商銀行、信用社多種標識混用,導致“老年客戶不認識,年輕客戶不認可”。

    近年來,內蒙古農信大力推廣“內蒙古農信”品牌,規范使用統一Logo標識,成立內蒙古農信女籃并兩奪WCBA冠軍,深化與航空公司合作,“內蒙古農信號”彩繪冠名飛機成為亮麗名片,建成并發展內蒙古農信商城,向全區乃至全國推介“蒙字號”產品,全力打造“春天行動”“豐收行動”“金融輕騎兵”等服務品牌,榮獲“全國脫貧攻堅先進集體”“中國紅十字會奉獻獎章”,內蒙古農信的品牌張力和干部員工凝聚力顯著增強。特別是使用統一標識,內蒙古農信一個形象對外、一個步調發聲,帶來很好的協同發展效應。

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